Vom Zuhören als Arbeitsmethode

In vielen Organisationen steckt das Problem nicht dort, wo es gemeldet wird. Es steckt eine Ebene tiefer — und meistens zwischen zwei Personen oder zwei Abteilungen, die nicht mehr miteinander reden, sondern übereinander. Das ist keine besondere Einsicht. Und trotzdem ist die gesamte Beratungsindustrie so gebaut, als wäre sie es.

Die Industrie liefert Frameworks. Frameworks sind verführerisch, weil sie den Anschein von Objektivität tragen: eine Matrix, vier Quadranten, drei Phasen, ein Reifegradmodell. Das Problem mit Frameworks ist, dass sie die Realität in ihre Kästchen zwingen, statt sich von ihr beeindrucken zu lassen. Ich habe Organisationen erlebt, die jahrelang Reifegradmodelle ausgefüllt haben und trotzdem nicht wussten, warum die Zusammenarbeit zwischen zwei Abteilungen nicht funktioniert. Das Modell hat ihnen gesagt, wo sie stehen. Es hat ihnen nicht gesagt, was sie nicht sehen.

Ich höre stattdessen zu. Das klingt bescheidener, als es ist — es ist anstrengender. Zuhören heisst, eine Stunde lang nichts zu sagen, was man selber schon weiss. Es heisst, eine Frage zu stellen, die man nicht stellt, um eine Antwort zu bekommen, sondern um zu sehen, wie jemand mit der Frage umgeht. Zögert er? Blickt sie zu einer Kollegin? Antwortet er präzise auf etwas, das ich gar nicht gefragt habe?

Das, was zwischen den Worten passiert, ist oft informativer als das, was in den Worten steht. In Organisationen gilt das besonders, weil die meisten Menschen gelernt haben, professionell zu kommunizieren — das heisst: strategisch, abgesichert, konsenskompatibel. Was dabei verloren geht, ist nicht die Information. Die Information ist noch da. Aber sie ist verpackt, und das Auspacken braucht Zeit und Geduld.

„Ein guter Vorschlag ist einer, den die Organisation auch ohne mich umsetzen kann. Alles andere ist Abhängigkeitsproduktion.”

Ich stelle fest, dass ich in Erstgesprächen fast nie das höre, was das eigentliche Thema ist. Ich höre das Thema, mit dem jemand bereit ist, zu einer externen Person zu gehen. Das ist ein anderes Thema. Manchmal ist es das Symptom. Manchmal ist es das Schutzthema — das Thema, das vorgeschickt wird, damit das eigentliche Thema nicht sofort auf dem Tisch liegt.

Das heisst nicht, dass ich den Leuten nicht glaube. Es heisst, dass ich ihrem Bericht glaube und gleichzeitig weiss, dass Berichte immer Auswahl sind. Jede Person, die mir von ihrer Organisation erzählt, erzählt mir die Version, die sie in diesem Moment für wahr hält. Das ist ehrlich — und gleichzeitig unvollständig. Meine Aufgabe ist nicht, die «richtige» Version zu finden. Meine Aufgabe ist, den Raum zu vergrössern, in dem die Organisation über sich selbst nachdenken kann.

Was das konkret bedeutet

Ich fange mit Gesprächen an, nicht mit Diagnosen. Ich spreche mit Leuten auf verschiedenen Ebenen — nicht, um ein vollständiges Bild zu konstruieren, sondern um zu verstehen, welche Bilder nebeneinander existieren. Eine Schulleiterin hat ein anderes Bild von «dem Problem» als eine Lehrperson, die seit acht Jahren in derselben Institution arbeitet. Beide Bilder sind wahr. Keines ist vollständig.

Dann beginnt das Verdichten. Was taucht mehrmals auf, in verschiedenen Gesprächen, von verschiedenen Personen? Was wird nie gesagt, aber immer umgangen? Wo stockt jemand, bevor er antwortet? Aus diesem Material entstehen Beobachtungen — keine Diagnosen, keine Massnahmenpläne, keine Ampelmatrizen. Beobachtungen.

Die Beobachtungen teile ich zurück. Das ist der unbequemste Teil. Nicht weil die Beobachtungen falsch sind — sondern weil sie oft etwas sagen, das die Organisation weiss, aber noch nicht laut gesagt hat. Wenn das in einem Raum passiert, in dem die richtigen Personen sitzen, beginnt manchmal etwas.

Manchmal nicht. Manchmal ist die Organisation noch nicht bereit, das zu hören. Das ist auch eine Information.

Ich habe gelernt, damit umzugehen, dass meine Arbeit selten sichtbar ist. Gute Prävention ist das auch nicht. Wenn eine Krise ausbleibt, weiss niemand, ob sie ausgeblieben ist, weil jemand etwas getan hat, oder weil sie sowieso nicht eingetreten wäre. Das ist frustrierend und gleichzeitig richtig so. Wirksamkeit, die sich fotografieren lässt, ist meistens nicht die tiefste Wirksamkeit.

Was bleibt, ist die Organisation. Nicht ein Bericht. Nicht ein Modell. Die Organisation, die ein bisschen besser versteht, wie sie funktioniert — und ein bisschen besser in der Lage ist, das nächste Problem selbst zu sehen, bevor es zur Krise wird.

Das ist genug.

— KM, Chur